Depuis plus de 20 ans, j’évolue dans le commerce de détail, la technologie et la direction commerciale en Nouvelle-Zélande, dans les îles du Pacifique et au Royaume-Uni. J’ai dirigé des magasins, développé des réseaux de distribution, piloté des équipes commerciales et travaillé aux côtés de certaines des plus grandes enseignes mondiales.
Durant toutes ces années, une prédiction est restée remarquablement constante : le commerce physique est en train de mourir.
Internet devait d’abord le faire disparaître. Puis Amazon. Puis le commerce mobile. Aujourd’hui, l’intelligence artificielle serait la prochaine menace.
Pourtant, le commerce physique est toujours là. Certaines entreprises prospèrent, tandis que d’autres continuent de rencontrer des difficultés.
La différence ne tient pas simplement à la technologie, aux prix ou à l’emplacement. Elle dépend de la compréhension des clients et de la capacité à tenir ses promesses.
Amazon ne tue pas le commerce. Le mauvais commerce, si.
Les clients n’ont pas abandonné les magasins. Ils ont abandonné les mauvaises expériences.
Lorsque le commerce en ligne a commencé à transformer les comportements d’achat, de nombreuses enseignes traditionnelles se sont concentrées sur la menace concurrentielle : des prix plus bas sur Internet, des frais de fonctionnement réduits et la commodité de la livraison à domicile.
Ces préoccupations étaient légitimes, mais elles masquaient une réalité plus dérangeante.
Les clients ne délaissaient pas nécessairement les magasins parce qu’ils préféraient acheter en ligne. Ils abandonnaient des expériences qui ne justifiaient plus le déplacement.
Prenons une situation familière. Un client se rend en magasin, peine à trouver de l’aide, échange avec un vendeur qui connaît mal les produits et découvre que l’article recherché n’est pas disponible.
Pourquoi n’achèterait-il pas en ligne ?
Pour les enseignes traditionnelles, la réponse n’a jamais consisté uniquement à rivaliser avec Amazon sur les prix. Il fallait proposer quelque chose de difficile à reproduire dans un environnement numérique.
Tout commence par l’expérience client.
L’expérience distingue les meilleures enseignes
Au début de ma carrière, en dirigeant les opérations de grands magasins en Nouvelle-Zélande, j’ai compris que réussir dans le commerce ne consistait pas simplement à proposer les bons produits en rayon ou des prix compétitifs.
Il s’agissait de créer une expérience donnant aux clients une raison de venir, d’acheter et de revenir.
Cette expérience commence bien avant le premier échange avec un vendeur. Elle se construit à travers l’environnement du magasin, la présentation des produits, la facilité à se repérer, la disponibilité des stocks et l’atmosphère créée par les équipes.
Chaque interaction contribue à la perception de l’enseigne.
Les meilleures expériences rendent les achats simples et fluides. Les clients peuvent découvrir des produits, explorer différentes options, recevoir des conseils avisés et prendre leurs décisions en toute confiance.
Si l’achat en ligne offre de la commodité, les magasins apportent autre chose : la possibilité de toucher, tester, comparer et découvrir les produits concrètement.
Durant mes années dans les technologies grand public, j’ai mesuré l’importance de cette différence. Les clients arrivaient de plus en plus souvent après avoir effectué leurs recherches en ligne. Ils n’avaient pas nécessairement besoin d’informations supplémentaires. Ils recherchaient de la réassurance, des démonstrations concrètes et de l’aide pour choisir la solution la mieux adaptée à leurs besoins.
C’est là que des collaborateurs compétents et engagés font toute la différence.
Mais une expérience exceptionnelle ne naît pas par hasard. Elle exige un aménagement réfléchi, des équipes bien formées, un merchandising efficace et une exécution opérationnelle régulière.
L’expérience ne se limite pas au service client. Elle englobe toutes les interactions avec une enseigne, de la première découverte jusqu’au service après-vente.
Les enseignes qui réussissent sur ce terrain créent bien plus qu’une transaction. Elles construisent la confiance, la fidélité et une véritable raison de revenir.
Sur un marché où les produits et les prix se comparent en quelques secondes, l’expérience elle-même devient l’un des avantages concurrentiels les plus puissants du commerce.
L’omnicanal n’est plus une stratégie. C’est une attente.
L’une des plus grandes erreurs des enseignes traditionnelles a été de traiter le commerce en ligne et les magasins comme des activités concurrentes.
Des équipes distinctes, des objectifs distincts, des stocks distincts et, parfois, des expériences client totalement différentes.
Mais les clients ne raisonnent pas en canaux. Ils raisonnent en marques.
Une personne peut découvrir un produit en ligne, se rendre en magasin pour le tester, puis finaliser son achat dans une application.
Pour le client, il s’agit d’un seul parcours.
Pour de nombreuses enseignes, ce sont encore trois transactions distinctes.
Ce décalage crée des frictions inutiles : prix incohérents, stocks indisponibles ou retours compliqués.
Un véritable commerce omnicanal ne consiste pas simplement à multiplier les possibilités d’achat. Il consiste à créer une expérience client unifiée.
Cela exige plus que de la technologie. Il faut aligner l’organisation, partager les objectifs et accepter de repenser les modèles opérationnels établis.
Sans exécution, la stratégie ne produit rien
Tout au long de ma carrière, j’ai vu des entreprises consacrer beaucoup de temps à élaborer des stratégies commerciales ambitieuses.
Mais même la meilleure stratégie crée peu de valeur si elle ne se traduit pas par une exécution constante sur le terrain.
Chez 2degrees, en Nouvelle-Zélande, j’ai contribué à faire passer le réseau de quatre à dix-huit magasins.
Cette expérience a renforcé une conviction qui m’accompagne depuis : la croissance ne consiste pas simplement à étendre sa présence. Elle exige un modèle opérationnel capable de produire des résultats réguliers.
Le même principe s’applique à l’amélioration des performances commerciales.
Une stratégie visant à augmenter le panier moyen grâce à des produits complémentaires peut paraître excellente dans une présentation.
Mais les équipes ont-elles été formées ? Les produits sont-ils disponibles ? Les dispositifs de rémunération encouragent-ils les comportements attendus ? Les managers accompagnent-ils leurs équipes ? Les résultats sont-ils mesurés ?
Sans ces fondamentaux, la stratégie reste une ambition.
La réussite dans le commerce résulte rarement d’une seule idée révolutionnaire. Elle se construit à travers des milliers de petites décisions exécutées avec constance.
Le véritable danger : devenir moyen
Je crois que l’un des plus grands risques pour les enseignes établies n’est pas la rupture elle-même.
C’est la médiocrité.
Des prix raisonnables, une commodité raisonnable et un service raisonnablement bon ne suffisent plus.
Les clients ont trop d’autres possibilités.
Les enseignes qui rivalisent surtout sur les prix affrontent des entreprises au pouvoir d’achat considérable. Celles qui misent sur la commodité font face à des plateformes numériques extrêmement optimisées. Celles qui s’appuient sur l’étendue de leur assortiment rivalisent avec des places de marché au choix presque illimité.
La solution ne consiste pas à vouloir tout offrir à tout le monde.
Elle consiste à comprendre ce qui compte réellement pour ses clients et à y répondre exceptionnellement bien.
Prenons John Lewis, Currys et Kmart. Leurs propositions et leurs modèles opérationnels diffèrent considérablement, ce qui montre qu’il n’existe pas de formule unique pour réussir dans le commerce.
Une enseigne à bas prix n’a pas besoin de reproduire l’expérience d’un grand magasin haut de gamme. Mais toutes deux doivent comprendre leurs clients et tenir leurs promesses avec constance.
Le plus grand danger est de devenir une enseigne que les clients n’ont aucune raison convaincante de choisir.
L’IA va de nouveau relever les attentes
L’intelligence artificielle représente une nouvelle transformation majeure pour le secteur.
Les assistants d’achat fondés sur l’IA aideront de plus en plus les clients à comparer les produits et à prendre leurs décisions. Les enseignes utiliseront l’IA pour améliorer les prévisions, la gestion des stocks, la planification des équipes et la relation client.
Ces évolutions créeront des opportunités, mais elles mettront aussi en lumière les entreprises dont les systèmes sont dépassés et les processus inefficaces.
Je ne crois pas pour autant que l’IA fera disparaître la valeur du commerce physique.
À mesure que l’information devient plus accessible, l’expertise réelle, le service personnalisé et le lien humain pourraient devenir des facteurs de différenciation encore plus importants.
La formule gagnante ne sera pas celle d’une technologie qui remplace les personnes.
Ce sera celle d’une technologie qui permet aux équipes d’offrir de meilleures expériences client.
Le commerce ne meurt pas. Le commerce moyen, si.
Après plus de vingt ans dans le commerce et la direction commerciale, je suis convaincu que les fondamentaux de la réussite ont beaucoup moins changé que les technologies qui les entourent.
Comprendre ses clients. Développer les compétences de ses équipes. Construire une proposition claire. Exécuter avec constance. Mesurer ce qui compte.
Et ne jamais supposer que les succès d’hier garantissent la pertinence de demain.
Amazon n’a pas inventé l’importance de la commodité, de la valeur ou de l’expérience client. Il a simplement relevé les attentes.
Les enseignes qui l’ont compris se sont adaptées. Les autres sont devenues de plus en plus vulnérables.
Alors que l’intelligence artificielle ouvre une nouvelle vague de changement, le même principe s’appliquera.
L’avenir du commerce ne dépendra pas du fait de vendre en ligne ou en magasin.
Il dépendra de la capacité à créer de la valeur pour ses clients.
Le commerce ne meurt pas. Mais l’époque où l’on pouvait se contenter d’être moyen touche à sa fin.
Fabien Degueldre est un dirigeant commercial et retail avec plus de 20 ans d’expérience en Nouvelle-Zélande, dans les îles du Pacifique et au Royaume-Uni. Il a occupé des fonctions de direction chez Logitech, Belkin et 2degrees, couvrant la direction de filiale, les opérations retail multi-sites, la transformation commerciale et la stratégie de mise sur le marché.